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第102章（第2页）

而异。但有几种人，并不因为做人的原因，也不是能力的原因，总之，他们得不到

领导者的重用。

第一种人精于工作、也有知识、技术和才华，能得到一些同事的喜爱与尊重。

但由于工作性质或人事关系，使他的知识、才能得不到发挥，他学的知识完全与工

作挂不上号。

作为领导，就应当具体分析这种状况产生的根源，把他放到有利于施展才华的

岗位上，并且鼓励他大胆陈词，为单位提出良好的建议，发挥他的积极性和能动性，

最终能够才尽其用。

第二种人工作任劳任怨，认真负责。可是他的工作成绩很少有人知道。尤其他

的上司。别人可以用他的成绩去报功、请赏，可他永远只是一个默默无闻的人，很

难发展。他内心也想到荣誉、地位、薪水，但没有学会如何使人注意到自己，注意

到自己的成绩、成就的办法。一些坐享其成的人在撷取他的才智成果，他只会面壁

垂泣。成功的领导者，往往不会发现下属的“明珠暗投”。识辨下属是每个领导者

的基本素质，当你的单位用人时出现这种情况时，当务之急是赶紧擦亮自己的双眼，

别让“千里马”被别人牵走了。

第三种人不能说不自信，甚至是自信过了头。在工作上很能干，表现也很不错，

但看不起同事，用不愉快、敌视的态度跟人相处，与每个人都有意见冲突。行为上

有些放肆，常干涉扰乱别人。

一个具有一定能力的下属容易自视甚高，和同事之间的关系相处得不融洽，而

领导者对这类优点、缺点都极明显的下属应当择其优而扬之，认同他的工作能力和

才华，而对其缺点也不可放过，在疏与导之间，方能显出领导者知人善用的一面。

第四种人可能心不在焉地工作，时常迟到早退、拖延工作或者东游西荡打发工

作时间。在用心时，他的工作是第一流的，只是因为心不在焉，所以他根本就没有

发挥自己的潜能。由于自制能力出了问题，使他形成不良的工作习惯，阻碍了他的

升迁晋级。知之工作能力的人，常怪他为何不能做得更好。

领导者的能力就体现在把有缺点的人才转变过来扬其长处。对于这类人，激其

奋进、鼓其斗志、束其散漫、究其思想，然后与他倾心相谈，是可以收到治标兼治

本之功效的。把一个有缺点的能人打发走或调至无足轻重的岗位，是领导者无能的