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第56章（第1页）

于是，我召见了企划调整室室长，说清了我的想法，并指示立即组织专案小组着手工作。这时是1987年9月。

当时，企划调整室的任务，就是负责推进集团公司一级的新项目，调整和解决集团内各公司的共同问题，从而促进集团公司的发展。

不久，交来了计划方案，提出要从集团内各公司中抽调优秀的管理人员，组成专案小组，并说，必要时亦可得到专业技术咨询公司的帮助。

我肯定了这个方案，并指示马上着手工作，还决定我亲自出马担任专案小组的总负责人。这绝不是为以此来象征性地表示一下这项工作的重要性，而是因为这个计划实际上是根据我的意见出台的，况且这个计划的成败，直接关系到乐喜金星的前途。因此，除了我没有第二个人能够负起这个责任来。

我一改过去只听手下人员汇报的做法，经常参加业务会议的讨论，有什么疑问或把握不大的问题，以事实为基础进行深入的研究。

1987年12月15日，在集团公司总经理联席会议上正式宣布了专案小组的诞生，会议上介绍了专案小组的成员，并提出了今后的工作内容、范围及计划。这是再一次在乐喜金星的历史上具有划朝代意义的的重要会议。但是，参加会议的总经理们，好象谁也没有意识到在那一瞬间我们已经踏上一次大革新的征途。

象任何革新工作的开头一样，我们的革新的工作，也是在大部分参与者某种程度的不停和冷谈中起步的。

怎么会倒闭？高枕未必无忧

我首先让专案小组实事求是的分析一下今后的世界经济潮流将对我们造成什么样的影响。我同总经理们交换意见时又想到了一个重要课题，即到了21世纪，我们将如何改变产业结构？怎样才能使化学和电气电子两大主力产业，在任何危机中都能使保持稳定的发展？我指示专案小组，要对这些问题进行彻底的研究。

专案小组经过三个月的工作，提交了一份研究报告。原来只是模糊预感到危机，在报告中已被翔实的事实证明，我再一次感到了震惊。我觉得是作出重大决策的时候了。

乐喜金星的事业，是从1947年在釜山办乐喜化学工业公司开始的。40余年来不断成长壮大，为我国的化学、电子产业的发展作出了应有的贡献。但是，那些我们一直认为是乐喜金星的优势的，即竞争力源泉的各种环境条件，已经不起作用了。

从研究结果来看，乐喜金星将遇到如下三个方面的困难：

第一，面临着开放以后80以上产品将直接同先进企业产品竞争的局面。

这些企业到目前为止，在国内市场上都多亏了对国外产品征收重税的政策才得到了保护。当时规定的关税率为20，但五年内所有商品的关税率都将降到5以下，这样我们就很难保持竞争力。

第二，乐喜金星，涉外业务特别是出口占全部销售额的50，但这些业务仍然处在初级经营状态。

第三，团公司电子和化学等产业的主力产品，正在失去竞争力。

总之，在我们毫无准备的情况下，完全开放市场，乐喜金星将无法生存下去。并且，这不是乐喜金星一家，整个韩国经济都面临着这样一个危机。1987年和1988年两年，国家经济指标和乐喜金星的经营实绩，都达不到最高水平，但那是一块空心饼，剥去外皮里面是空的。

当时所谓的景气，实际上是根基脆弱、华而不实的肥皂泡，只要向前迈出一步，等待我们的就是危机的深渊。而人们却陶醉于眼前的繁荣，没有一个人为即将来临的危机操心。能否及时意识到危机的到来，并唤起全体职工的觉醒，是一个企业先进或者不先进的区别。此种“组织危机”有以下几种。

一是表面化的危机。对大部分公司来讲，当他们市场占有率下降、在竞争中败下阵来时，口头上虽然也喊危机，但真正体会到危机，采取措施，还是在公司结算报告中亲眼看到红色字码之后。

这种危机，公司职工人人都能感受到。这个时候，危机已经相当深入，没有什么有效的对付办法。即使有，也需要付出巨大的牺牲和痛苦，而且能否成功也很难说，如同人已经走进了沼泽，急于摆脱，却是愈挣扎愈深。因此，危机已表面化后才认识到，想靠自力起死回生，为时已晚。

二是潜在的危机。这种危机的表面化，尚需三、四年的时间。因为这种危机还没有表现在财经上，多数人很难觉察到，只有那些在第一线的负责人才能有可能意识到。

这时候，基层部门将出现各种不安定的征兆，比如，“竞争对手a公司的商品价格比我们便宜啦”，“a公司商品的质量超过我们啦”，“某代销店换上a公司的牌子啦”等等。

越是这样的时候，越要及时把握现象，通过现象看出经营上的问题，但是，那些组织僵化的公司，往往把问题归罪于第一线职工的精神上的松懈，指责他们没有干好工作。从职工方面来讲，觉得尽了最大的努力还是不行，于是丧失信心，士气低落。长此以往，必然在两三年内出现市场占有率减少，利润率下降的恶性循环。

最近我看到洗涤剂行业的后起之秀——三星第一制糖，打入洗涤剂市场大显身手的情景，隐隐地感觉到老企业乐喜公司已经陷入潜在的危机之中。