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第17章（第1页）

这些顾客的不满或不方便似乎微不足道，但是作为经营者只要对它们追根溯源，就能够找到意义重大的改弦易辙的端倪。因此，我们现在要做的事情是，认真采纳顾客的要求，把它反映在经营管理上，制定完善的方案，并付诸实施。然而，这一切该由谁来做呢？该由谁来做，才能真正为顾客创造出价值？

是总经理？是公司干部？……不是这些人，也不是我这个董事长，而是每一位职工！他们准确地知道自己的顾客是谁，也准确地知道适合于顾客的价值是什么，从而直接推出最大限度的满足顾客需求的服务方法。因此，他们的思考和判断是最重要的。只有职工本身认识到这种价值观的重要性，才能真正为顾客创造价值。

归根结底，首先要为每一位职工创造条件，以便使他们满怀信心地实现这种价值观。在这一方面，作为董事长的我，总经理和公司干部，是不能与之比拟的。

这就是“自主经营”。

第2部

自主经营

道路，只有一条导致破产的歪着划艇赛和橡皮船赛专业世界不存在万能离合原则元老们的决断选人的苦恼甘当一名小学生天助自助者任人唯贤长生不老之路具院长的忠告最终摆脱苦海自相矛盾改组企划调整室管和帮的区别误会，理解，果实登山与野游的区别从前的假设，变成了现实烦心和痛苦的经营以一当十给加西亚的密信硬币的两面

道路，只有一条

1988年11月，我曾在公司内部发表过“面向21世纪的经营构思”。这个构思包括为了有效地适应急剧变化着的经营环境所采取的一些方案，以及乐喜金星为迎接21世纪而制定的、充满希望的规划。我在发表这个构思的同时，阐明了推进确立“自主经营体系”工作的计划。因为这是为实现规划唯一可取的方案。

作为实现自主经营的首要而理所当然的步骤，把一切处理具体工作的权限，统统下放给各公司的总经理；而我自己负起了从侧面支持各公司总经理的经营活动等新的使命，决定把主要精力放在实现集团公司的规划和经营思想宣扬上面。

就在几个月后1989年春天，突然发生了一件出乎意料的事态，它象只拦路虎，放慢了正以极大的热情推向前进的自主经营的有力步伐。当时，有股劳资纠纷浪潮正波及全国，乐喜金星也未能幸免。

原来我在阐明实施自主经营的计划，下放权力的时候，有关业务的全权更不用说，连把一直由集团一级权衡决定的对职能职员的处理权、以及有关劳动条件的决定权，全部下放给各公司总经理。因此，我相信在这一次事件中各公司总经理完全可以行使自己的权力，和劳方进行协商。

然而，在所有权力已下放给各公司总经理的情况下，各公司工会代表却仍然认为解决问题的钥匙还在董事长的手里，提出要同我进行谈判。

从地方集体赶来声援自己代表的工会会员把公司大楼围得水泄不通，他们为了造声势，把家眷都带来还不说，有的连锣鼓都动员起来了。对于工会会员们当然利害关己、有情可原，但那些妇女们或带着学龄儿童或背着尚未断奶的婴儿夹杂在队伍里。望着眼前的情景，我的心情无比深重起来：我们不是自从创业以来，便把“人和”当做至上的价值吗？而如今究竟是什么原因让我们走到了这一步呢？

另一方面，各母公司的许多职员为了说服工会会员，扔下一切业务在大楼附近徘徊。还有人报告说：几个主要公司的总经理来到企业调整室，围着人事干部，强烈要求集团公司立即下达有效措施。

这实际上是给我这个董事长施加压力，让赶快出面收拾事态。事态已经发展到这个地步，什么自主经营，什么权力下放，还有什么用？改革体制难道真的这样困难？

我的心情极为沉重。如果事态这样长期发展下去，工会会员的家眷们由于住宿等条件，将会感到痛苦；公司也会因停产而蒙受巨大损失。想到这里，我恨不得立即走到他们面前。

然而我却不能。不，我是不应该这么做的。如果我出面，也许能解决燃眉之急。不过，这是一个大原则，是经过长期的苦思和再三的考虑，并取得全体经营者的同意后决定的，是已经公开阐明了的原则，我怎能为了解决一时的燃眉之急，公然违背它呢？

眼前的事态，对于我来讲绝不是单纯的劳资问题。直觉告诉我，我们自主经营方案正面临着一场严峻的考验。如果我在这里往后退一步，就等于亲手毁掉那棵自主经营的幼苗，而这棵幼苗是经过长期的阵痛刚刚出土的。

自主经营原则，是为了实现乐喜金星的规划而采取的、唯一现实的方案；而这个规划，则属于包括目前要求同我进行谈判的生产第一线职工在内的乐喜金星的全体成员。于是，我下了决心：不管有多大的牺牲，绝对不能抛弃自主经营原则。

令人痛心和难过的是：几个月前已经下放了权力，可是那些总经理却不敢挑起这副担子，而工会方面又不愿相信他们，在这种情况下，不得不由我一个人坚持这个原则。

每当发生劳资之间的问题，工会方面一定要见董事长的理由何在呢？这是由于工会方面不肯相信公司最高经营负责人——总经理的权力的缘故。这已经成为难以扭转的习惯势力。所以，即使已经转化成自主经营体制，把协商的全权下放给了总经理，还是不能抛弃只有董事长才有最后决定权的认识。