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第51章（第1页）

既然如此，年轻部属为什么不能利用这种关系，来达到自己的目的呢？既然这关系没有真正的价值，当然该利用它产生另一功用，作为自己晋升的捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管，希望和主管保持亲密关系的动机。从&ldo;导师&rdo;身上，得不到任何有价值的嘉言或经验，部属索性利用这层关系，让自己在事业上一帆风顺。

巧妙地操纵年长主管，利用他们成为晋升的阶梯，已发展为商业圈内一项精练的艺术。在其他国家，尤其是日本，这种手段是公开的；而在美国，中层经理人则熟练地运用许多言词，来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱自己的说法是：&ldo;此处不留爷，自有留爷处！我根本不希罕老板的支持。&rdo;

这成为企业界最新的&ldo;独立宣言&rdo;，也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都常常一边奉承谄媚自己的主管，一边又用这些烟幕来掩饰自己。

&ldo;这是工作上的需要！&rdo;他们一定会这么为自己辩白。在每个公司，最后的主权都在最高管理阶层的手里，不管他们换多少工作，最后一定要找出和主管的相似之道，以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司，尤其是中到大型的公司，主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感需求，配合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地，这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是太稀少了。

陷入困境的主管

我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。

光是指责&ldo;培育接班人&rdo;这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他们这阶段最迫切的欲望。

培育最佳接班人一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确，有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一辈的部属。

但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所得。

部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育接班人这个问题成败的关键所在。

主管的某些特权如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾50的主管，都没有先检讨自己，反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的重点放在公务上‐‐例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。

这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：&ldo;我累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！&rdo;接着，他理直气壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能&ldo;彻底透视企业问题&rdo;呢！结果恶性循环，牢骚发得越多，就越觉得自己有权发牢骚。

而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！

主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某件事的方法之后，又迫不及待地说出&ldo;要是我来做的话，会怎样怎样处理&rdo;

的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成功时，没有愿意屈居人下的。

所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻；但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一日，年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而出：&ldo;泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。&rdo;其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：&ldo;而你竟会听信他的鬼话！&rdo;另一个接口说：&ldo;哦！那是谁的错呢？&rdo;亚瑟后来表示：&ldo;根本没人要听我的解释。&rdo;

有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。一开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的前几分钟，告诉得力的助手说：&ldo;看我做一次，比一千句话都有用。&rdo;另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：&ldo;我太忙，恐怕没有办法一步一步告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。&rdo;

当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告诉部属：&ldo;一定要亲自做，你才能学会。所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。&rdo;部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他10个月，从来没让他独挡一面过！&ldo;别担心！&rdo;主管保证：&ldo;你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。&rdo;另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：&ldo;通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。&rdo;我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说：&ldo;许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。&rdo;四年后，他终于成为公司的总裁。