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第90章（第2页）

（4）请人调解

冲突发生后，你可以找一位在上司面前说话有影响力的同事，带去自己的歉意，

在上司那里做一些调解说服工作，这也不失为一种行之有效的策略。尤其是当事人之

间碍于情面不能说、不便说的一些语言，通过调解者之口一说，效果极明显。调解人

从中斡旋，就等于在上下级之间架起了一座沟通的桥梁。当然，调解人一般情况下只

能起到穿针引线的作用。重新修好，起决定性作用的还是要靠自己去进一步解决。

（5）电话求解

打电话可以避免双方面对面的交谈可能带来的尴尬和别扭，这正是电话的好处

所在。打电话时要注意语言应亲切自然，不管是由于自己的鲁莽造成的碰撞，还是

由于上司心情不好引发的冲突，都可以利用这个现代化的工具去解释，在电话里，

把话说开，求得理解，形成共识，你们之间的关系就会回到从前，甚至相互之间更

加信任，合作更加愉快。

（6）寻找时机

把握火候，选择时机，积极去化解矛盾。例如，当上司受到表扬或提拔时，你

及时去祝贺道喜，这时上司情绪高涨，精神愉快，适时登门，上司自然不会拒绝，

反而会认为这是对其工作成绩的同享和人格的尊重，当然也就乐意接受道贺了，你

们之间的不快也就烟消云散。

（7）能忍则忍

当与自己的上司发生冲突后，运用这一方法要掌握分寸，要有原则性。一般来

讲在许多情况下，遇事能不能忍，反映着一个人的胸怀与修养。但是，如果一味地

回避矛盾，采取妥协忍让，委曲求全的做法，就是一种比较消极和压抑自己的做法

了。这样，自身的人格和形象在公众中也将受到不同程度的损害。正确的做法是现

实一些，度量放宽，不小肚鸡肠，斤斤计较。适度地采取忍让的态度，既可避免正

面冲突，同时也保全了双方各自的面子和做人的尊严。

作为一个领导，了解和识别员工是人最重要的。可以说非知人不能善其任，非

善任不能谓之知。不了解人就不能很好地用人，没有很好的用人就是因为没有了解

人，所以，得人之道，在于识破下属人心。只有看破下属的人心，深刻地了解他的

才能，才能把合适的人放在恰当的位置，做出正确的事情来，以实现企业或单位的

发展目标。

用人的首要前提是一定要会“识人”。

中国自古以来就有识人术，识人的基础是对人心理的判断，与现代的心理学研