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第53章(第1页)

公司期待她的协助,她因不能接受目标而导致成果低落。业绩远低于预期目标之下,格林丝的上司对她表示不满。如果格林丝要求参与变更目标计划,而且公司对其说明变更目标的理由,则格林丝基于可能性的提案,应该可以避免这样的事情。

在这事件中,上级管理人员对营业负责人的想法、情绪、要求更敏感些,或许能有进一步的沟通。格林丝深信自己受到不公平的待遇,公司不仅没和她商量过,也无视于她和百货店公司采购课所建立的关系。她花费的时间和精力全白费了。她将全部的心力投入此计划。在百货公司贩卖名品,能满足她的自尊心,而今却眼看着要降低格调。管理者应考虑她的情绪,告诉她&ldo;我们所卖的商品,与其当百货的廉价商品,不如成为杂货店的高级品&rdo;的观念,以协助她从消极中解脱出来。

担任设定目标及统制的管理者,不能无视干部下的个人要求及社会的压力。有关部下的问题,必须将部下的感情及想法列入考虑。至此再三地反复叙述,由部下参与设定,理解并接受目标,才能增加达到的可能性。

对业绩基准不满有很多人认为业绩基准过高,即使同意了,也会有所不满。这是频频更改基准最常见的例子。约翰。彼德去年一整年遭到三次职务上的再评估。每次管理者都增加他的工作量。最初,增加的程度尚能勉强接受,到了第二三次就不能理解了。彼德因此对于&ldo;提高效率&rdo;感到不满。

从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标,或他觉得尽力也达不到的工作目标。这是否为事实另当别论,但工作不合理的增加,将使从业人员感到不受尊重。有工厂水准,有贩卖领域,有组织单位的管理者之利益目标。不合理基准的设定,不仅会产生不满,且会使达到目标的意欲丧失,结果使得生产力降低,这是不值得的。设定业绩基准之时,管理者应和部下密切合作。在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下,明确地决定关系者全部人员的目标基础时,必须给予他们叙述想法或印象的机会。

社会压力集团压力对管理者有正面和负面的作用。集团成员之归属于集团,经常比管理者更费神去让人接受及认同。有能力的管理者借由管理上的目标,能够完成意欲集团上被认同的这种要求。在这里,优秀的手腕和理解是必要的,但这也应该是成功的关键。

集团压力和管理者之间的争论,在下级阶层中完全被表现出来。工厂的劳工对领班较倾向于不拘小节者,事务员在集团中与办公室的经理对立。但是,专家及管理者的集团压力,成为经营者的支柱之可能性是很大的。如果相信他们的统制系统是公正的话,则欲达到目标的部门管理者将会受到集团的压力。

组织之外的集团,对统制系统采取中立或不确切的态度。管理者得到集团的支持时会采取必要的措施。为了集团的想法、态度等,必须不断地加以注意。

接纳统制统制之真正目的是达到业务的目标,因为密不可分的从业员的援助也被包含在内,所以关系者数不完。始终守着经营目标,若不知利益有多少是不行的,管理者不考虑这个问题是不行的,我们再谈谈其中的一部分。

(1)了解社员的要求和集团的压力相当优秀的统制会防加动机之力量。为了达到社员的业绩基准,必须刺激欲望。管理者认识这些,和部下同心协助于预订的目标,以满足他们自身的要求,是有帮助的。关系从业人员若相信统制基准是公正的,则为了满足这个基准的援助是必要的。

(2)目标达到的共同利益实施统制时,须知组织的各成员的主要目标,若能理解自己在部、课之间的目标,共同目标就能被促进。无论哪个从业人员都能知道被期待些什么,若能知道理由并达到目标,就全面地支持目标,而管理者遵从统制的可能性将更为加强。

(3)用统制的尺度说明不仅一般从业人员,连管理者也被设定业绩基准。决定如何达到、基准用何种尺度,不理解这些是不行的。基准若由两者协力设定则是最好的。若不将机会给予决意参加的关系者,则必须改变业绩基准。

(4)考虑特别的重要因素结合地方的条件和特殊状况而产生特殊问题时,统制多少要有些弹性。但是,必须把统制系统当成意义深远的事。基准容易变更而不能有效进行是不行的。完全、公平、优良的统制系统,因状况而产生特定的变化时,基准也随之改变了。例如贩卖分配借由季节能自动地增减,生产基准、原料借由供给状况而改变。若是引起问题,一定要出来缓和关系者的基准变更要求。因为在基准变更时,与其战斗,不如公正些比较好。更进一步而言,无论何种基准,从业人员或公司的利益‐‐尽可能两者的利益都有‐‐为了决定基准变更,是否需要变更关系者,应该定期审查。

下列归纳事项,是为了完全活用统制系统的11个方法:(1)可能让受统制系统的人也参与统制的设计。

(2)让每个人都知道预订之目标的达到是可能的。欲提高受统制的从业人员之预订成果,必须抱有这种想法。

(3)业绩基准乃是基于这些预计成果而设定的,因此受统制的从业人员必须考虑这种基准的公正性。

(4)使用指标法传达最近的情报。

(5)受统制的从业员,在达到目标时,其成就感能使其从统制系统中得到纾解感!

(6)受统制的从业员之自我界定,如意志决定、资金、大的过失、无数的过失、业务时间等,必须明确。

(7)必须加入统治责任体制系统。

(8)借由统制系统赋予职务目的。

(9)原则之外有例外,此时要避免欲求过度。

(10)统制系统不只通过管理者的眼睛,更可通过受统制的从业人员之眼睛。

(11)统制系统的终极目标并不是自我统制。

变革抵抗欲解决统制行为所引起的问题,业务技术方面的反常关系者之作业方法不能不改变。机械的调整很简单,但结果大家都做特定的事。欲求想法完全改变,则管理者不得不超越障碍。

部下一有自己的习惯之后,就很难改变了;若企图改变则往往会产生反感及抵抗。

工作的技术方面所带来的变化层次,往往产生矛盾。变化比劳动者的工作更早发生,或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言,&ldo;现在拥有的技术在何种情况下将价值降低&rdo;,是引起不安的起因。和这些不同形式的改变也会遭到反抗,例如组织构造、作业条件等的变化。对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要求调换工作岗位,以及工作上的抱怨和不满等。当然,这是显示更根本问题的症候‐‐亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。

抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中,最显而易见的就是经济的原因。劳动们担心由于变革而失去职位,自己所持有的技术会降低价值,或者加班费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。

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