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第10章（第1页）

预测结果因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进行状况。这种工作很重要。

要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设定具体的标准。

结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展，每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。

在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说，建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。

但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。

计划化对负责人的要求计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。

计划该由谁制订和负责计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。

计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为了。

管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与计划化者，把工作完全对调过来。

在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。

也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。

一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。

实行计划须依照的阶段一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。

（1）使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划者简洁地写下问题来。

客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？

不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？

如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？

（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎样的预定表呢？

（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？

（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？

（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？必须试着回答以上这几个问题。对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事实与想像之间的裂fèng中罢了。

在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。

根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质，这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究&ldo;原因中的原因&rdo;，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。

发掘并掌握事实发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下，又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。

若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。例如像以下的方法。

（1）到现在为止的经验。首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。如果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。假若问题是，新式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。如果并无处理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。虽然如此，但并不意味要遵从所有过去的方法。宁可利用现在所施行的计划化中为了知道必要的事实而订的指标。每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。不能保证以前的解决方式就必定有用。