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第88章(第1页)

例如,以贩卖汽车来说,从原先的访问销售方式,改为柜台销售方式,这样的构造改革,可以使公司的营业量大为增加。这时候的创见就是:由访问销售(在顾客的地方推销),到店头销售(把顾客集到店里推销)‐‐的转变。由于这个新创见,产生了女性推销制度、电话推销、d(邮寄广告)、周六为中心的营业体制等的&ldo;方法&rdo;。

填补断层要使还留在&ldo;业务的维持管理阶段&rdo;的中坚干部的能力,提升到&ldo;对部门构造改革的主动阶段&rdo;,他的上司(例如,经理)必须运用如下的指导方法:(1)上司先亲自做各种调查。

(2)思考与以前大小相同的新创见。

(3)将它交给中坚干部,激发他根据新创见想出改革的方法。这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生产的方法、开发的方法、处理事务的方法,时加变革。可是,内部创见与外界变化之间,容易产生断层,所谓部门构造的改革,它的意义就在,如何填补这些断层(差距)。

使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;

因此,经理有必要使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;,让他的思维方式,有个转变。上司必须反复强调这件事,鼓起热劲向他说明:为什么以前的创意已经落伍?目前需要的是怎样的创意?为什么需要这样的创意?

在这个过程中,双方务必彻底议论,然后,经理才引导他使他根据新创见,想出新方法,且付诸实施‐‐这是经理无可推卸的任务。

增加或减少负荷量

为了提升中坚干部的能力,经理必须采取的重点是:(1)潜力颇大的人,要不断增加他的负荷量。

(2)能力平庸的人,要减少负荷量,使他从重新挑战。例如,张主管对交付的工作,大致应付得来,而且还有一些余力。这时候,上司就应该给他新的工作,加重他的负荷。刘主管对目前的工作,应付得很吃力,虽然认真工作,成果总是差一截。

这时候,上司就该解除他某一部分的工作,减轻他的负荷量,使他从头挑战。如果,经过这样的调整,情况转好就略为扩大他的工作范围。

要是减轻工作之后,还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。又如,在企划部门工作的中坚干部,若是过去的实绩表示他颇有能力,上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。若是年资已深,但实绩不佳,上司就该让他负责小规模而易做的企划工作,等到进展顺利,才给他较难的企划工作。如果还是做不好,就让他做更小的企划工作。

对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部,要是任他保持现状,他就容易因自我满足而习惯于安逸。

提高育才的速度

活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作,它的好处是:(1)可以提高生产力;(2)逼他非&ldo;伸腰&rdo;不可,因此更能成为企业大才。目前还不能达到理想状况的中坚干部,一定是能力与负荷不成比例,所以,减轻他的负荷,先让他把工作做得近乎完美,就能使他获得成就感与自信。这种育才策略,应该针对工作,而不论年资之深、经验之久。如此这般,有潜力有才华人,定能崭露头角。经营管理上万万不能忽略的是:提高育才的速度。我们甚至可以更干脆地想:企业的组织与职位、工作的分担,就是培育人才的一种手段。

直截了当的方法假设,你托部属拟定某种方案。当你对他提出的方案,觉得一无是处的时候,你将如何告诉他?大部分的上司都会直截了当地说:&ldo;这样的方案是行不通的,这里要改成这样??,这一点必须削减?,这一条要改成这样。懂了吗?&rdo;

部属唯唯称是之后,上司就说:&ldo;那好,把它修改后赶快送给我过目这个方法颇有研究的余地。因此,此一方式对工作的完成或有帮助,但是,对于激发员工活力培育人才来说,却是最差劲的方法。

&ldo;见机而教&rdo;的方法育才能手的上司,遇到这个情况,先想到的是&ldo;何时之前把这件事处理好&rdo;的时机问题。如果,这个方案明天之内呈报即可,他就采取下列见机而教的方式。

(1)暂时不说出该修正的地方与修正的方法。

(2)稍微提示说,该方案何以不妥,并且指出不可缺的观念与大方向。

(3)部属了解之后就叮咛说:&ldo;今天晚上你好好思考一下,明天早上我们再来研究这个问题如此一来,部属在当天晚上,定会自己大动脑筋,想出比原先更好的方案来。

教材型与处理型的差别经过这样的训练过程,部属的工作能力就会不断提高。通常,擅长育才的上司,总是在部属的每一个工作过程中,抓住机会,把那些工作,当做育才用的教材来活用,使部属有机会去思考、判断。拙于育才的上司,却不知&ldo;把工作当做培育部属能力的教材&rdo;,只会一心一意把工作赶快处理好,平白丧失了培育部属的机会。

前者称为&ldo;教材型上司&rdo;,后者称为&ldo;处理型上司&rdo;。教材型的指导,在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是,那只是第一次,日后部属遇到同样的问题时,却能正确、快速地自行处理,无形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。

&ldo;上司运&rdo;可以决定部属的将来最重要的是,如此日积月累之后,部属的能力就越来越高,上司也越来越轻松,可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。

就部属而言,上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低,由于有幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事,他就会成长得很快。

希望你也成为这样的上司。

使部属下定全力投球的决意企业中的工作与学生时代不同的是,仅靠知识并不管用,还得靠实际的判断或是行为。也就是说,除非实际去经验,都无法使一个人拥有新的能力。

现在具备的能力,说穿了,都是在过去,向未曾经验的工作挑战的结果。

因此,当部属已经大致熟练于目前为止的工作时,上司就得立刻给他未曾经验的工作,且为了使他如期完成那个工作,妥加支援。

当你给了部属未曾经验的工作,最要紧的是:使部属下定&ldo;全力投球&rdo;的决意。

防止因&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信&ldo;因为上司叫我做,所以,我只好遵令而做&rdo;,部属若是只抱着这种程度的意愿,那就注定失败。

当部属有了强烈的挑战意愿,你就对他的工作过程细加观察,予以应有的支援。

因为,面对新经验的工作,中途必定遭到各种障碍,如果部属无法克服它,就会&ldo;爆胎&rdo;而丧失自信。那时候,部属得到的,就是相反的教训,他会想:&ldo;唉,没经验的工作还是不碰为妙!&rdo;这么一来,他将来&ldo;能力向上的可能性&rdo;就全部化为乌有。当部属在工作中克服了某些难题,上司必须称赞他。

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