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第29章（第1页）

职务资格说明书大多数公司所依据之组织各职务的职业分析评估，端视职务的构成义务及责任等等诸多重要因素来决定。这种职务记述书在前面已大略论述过了。

职业分析的第二部是职务资格明细书。这些在完成任务的技能及适应性上有详细的记载。这些内容以身体的、精神的、心理学的特性为主，也就是以过去所受的训练及经验等作为教育之始。在这个方面的职务资格分析，是管理者及才能选拔的实际依据。职务资格说明书若能将该职务成果的必要条件加以详尽正确地记述，则在实际选择职务的候补者时会有很大的帮助。但现在大多数的职务资格明细书常常与实情不符。长年文件记载的，和现在职位的轻重几乎无关。职务通常依在此任职之人而定，加上技术上的变化，及各种时期敏锐的问题，而有种种的不同。职务资格明细书制定的时间年代和现实脱离的情况也很多，这是因为它们从实际条件中被分离及理想化的缘故。

职务必须定期地做全面性再评估。某一职务长期由同一个人担任，然后出现空缺，则此职务特别需要再评估一番。前任者必对这职务留些影响，因此在职位互换的情形下，对这个人所持有的影响必须加以考虑。这若是从职务上来看，是相当易犯错之事，或是有交替成功的可能性。为了不使新任者受到前任者个性的影响，在有关职务的新研究中，大概就要依赖新而正确的职务资格明细书。

职务资格明细书的主要情报来源，被个人的感情、偏见所影响而看不清楚的情况很多。因此，连个人的欲望也要做公平的考虑，平常就得做正确的审核。职务资格明细书所示的指标及所形成的东西、职务的观察、该职位与其相对应的其他职务有何种关系的研究，以及有关其他公司相关职务的知识等等，应该是职务本质的特征之主要判断基础。

在挑选新的管理者时，经营者首先就要把这些人当成是自己的写照，甚至要考虑前面所写的特定之体格标准、人缘，特别是所须种类要合乎自己口味等等，这种近视的做法不仅会把有能力的人秘密排除，且往往会把公司的创造力封杀，只会助长一些唯唯诺诺的倾向而已。若把管理职位对外公开，且能接受外来的新观点，说不定会给公司带来一股新的活力，以及一个整顿公司平常的散漫之好机会。

在组织内挑选人才从公司基层员工中挑选出适合人选，使其成为主管的机会应是充足的。在组织内挑选出有资格能力者，以他为优先考虑的对象。若要经营管理面的计划进行良好，就得做准备工作，以储备公司成长时所需的从业员。

我们曾讨论过，对有关人才资源实施计划性制度的公司很多。这些公司除了在一定期间内把必要人员的数目依职种类别做好表格之外，且须做好公司组织内即将成为晋升对象的表格，以便晋升期一到，就立刻通知升级者。当然，所有的表格通常依据退休及中途离职等有关资料做成。

除了有详尽良好的依据资料外，也须有技能纪录来补充。这是公司以技能、职务要素为分类，而预选出能胜任、有才能的作业员。例如，当市场调查科长离开职务，有关者即将晋升，在这种情况下，就技能纪录方面来调查，可能由其他部门发掘出和这个新空缺相称的人选‐‐即具有相符的教育程度者，甚至有经验的推销人才。

要从公司内其他职务被拔擢上来，有几个重要因素被考虑，这当然决定这个继任者是否为最适合人选的重要因素。例如，大宗交易厂商的采购科长决定退休时，其职位应由长年在此工作的股长继任，这乃是众所周知的常理。若这个人在各方面的表现显示出缺乏当一个好主管的素质，则他在常任的工作上虽是个专家，但担任科长就显得能力不足。因为公司并未让他受训，所以是错误的，或是让他受训了，但本身没有能力。总之，若如大家所预料地让他升级，则可能犯下重大的错误。

从其他部门提升‐‐例如上面所提到的，采购科长离职后若由市场贩卖部门的人来担任‐‐这种举动须考虑一个要项，即此人升级后，其在贩卖部的职位将由谁来代替？若因而压抑个人的异动与升级，则是一种没有远见的做法，但这种案例却很多。有能力的人若有晋升的机会，大概不会一直想采在同一职位吧？无论空缺是由公司内或公司外弥补，有时亦会产生&ldo;最有力的候补者&rdo;被错过的情形。若被错过之人还采在公司内，就得采取适当的安抚措施，但也有忍受不了而离开公司的情形。公司若能善加利用他在其他方面的才能，给予他别的职务，说不定能让他发挥长处。在公司中若有此种情况的老资格作业员，就应给他特别的头衔，让他保有晋级面子。这样做多多少少会招致发牢骚，但与其在职务晋升之后发生问题，倒不如这样做来得好。主管如在事先就订立培训计划，对将来有可能成为主管的人加以训练，即可避免上述的问题。这种计划我们将在本章后半部予以讨论。

起用公司外的人才若实行从公司组织内擢升的人事制度，对全体员工的士气有很大的鼓舞作用，且能确保留住资深的工作者。公司一开始就留意他们，而他们亦了解公司的政策和手续、拥有的资产及种种的缺陷，故能很快地担任新职。如此为何还要从外面找人才来担任管理主管的职位呢？

新的主管职位空缺，而公司内却无人有资格担任此职，这是经常会发生之事。这可能是因为底层员工没受这高等教育，或因新职务的变更，须具有新技术及拥有管理技术之人始能担当。这是在导入新技术系统时经常出现的现象。

经营者在平常就得找寻递补空缺最有希望的候补者，在公司内找不到&ldo;最适当的候补者&rdo;时，就非把目标朝向外面不可。各个企业在公司的内外找寻候补者，最后才从这群候补者中选出一位最适当之人。

起用外面的人，具有把其他企业的新想法和概念带入公司的优点。因此可使公司从同业竞争的弊害中脱离出来。对被预估会晋升之内部人员而言，从公司外请人或许不是件好玩的事，但却因此可让他们知道晋升并非是机械式的进行，也不失为一种进步的刺激。若他们知道自己的价值，知道落后就无法在现实世界中得到晋升，为了往上爬、不服输，他们一定会拼命努力去工作。

管理者找寻意中人选的方法很多。虽然可从公司里找出可利用之人，但也应从别的地方找寻不同的人才，这可利用许多不同的求人方法：广告‐‐事求人广告大部分在地方新闻的&ldo;求才栏&rdo;中刊出。这一项对于普通职位的递补是很好的供给来源，但对于主管级的求人广告而言多少有些不足。像这种人才的征求，若在地方报纸的经济版中刊出较容易吸引人，且较为慎重。

若是以特殊的技术及有专门基础的人为对象，则业界杂志及专业报纸比地方新闻版的供给来源应该要来得好些。无论在哪方面的出版物都有刊登求人广告，但其中大部分的求人广告都是较普通的。若需专门技术的人，与其在其他广告媒体刊登，不如使用业界专业报纸，比较容易吸引人才。但使用业界专业报纸有一个缺点，即它们一个月只发行一次。在求人激增之际，这是很大的障碍。