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第8章（第2页）

第二个问题‐‐我能怎么办？

第三个问题‐‐我决定怎么做？

第四个问题‐‐我什么时候开始做？

第五章　如何减少工作上的忧虑

我们常花一、两个小时开会讨论问题，却没有人明白真正的问题是什么。

如果你是个生意人，也许会认为：&ldo;这个标题真荒谬。我干这行已经十几年了，居然有人想要告诉我怎么消除生意上百分之五十的麻烦‐‐简直是荒谬绝伦。&rdo;

这话一点也不错。如果我在几年前看到这样的标题，也会有这样的感觉。这个标题好像能帮助你，实则不值一文。

让我们开诚布公吧。也许我的确不能帮你解决生意上百分之五十的忧虑，从我刚才分析的结果来看，除了你自己，没有人能做到这一点。可是，我所能做到的是，让你看看别人是怎样做的，剩下的就要看你了。

前面曾经提过世界著名的亚力西斯？柯瑞尔博士的这句话，&ldo;不知道怎样克服忧虑的人，都会短命。&rdo;

既然忧虑的后果如此严重，那么，如果我能帮助你消除‐‐既使是其中的百分之十，你也许会满意。我下面就要告诉你一位企业家，如何不只消除了他百分之五十的忧虑。还节省了百分之七十过去用于开会、用于解决生意问题的时间。

当然，我不会告诉你那些根本无法证实的事情，这件事情的主角是一个活生生的人‐‐‐里昂？胥孟津。多年来，他一直是西蒙出版社几个高层单位的主管之一，现任纽约州纽约市袖珍图书公司的董事长。

下面就是他的经验

&ldo;15年来，我几乎每天都要花一半的时间开会和讨论问题。会上大家很紧张，坐立不安、走来走去，彼此辩论、绕圈子。一天下来我感到筋疲力尽。如果有人对我说我可以减去开会时间的四分之三，可以消除四分之三的神经紧张，我一定会认为他是痴人说梦。可是我却制定出一个恰好能做到这一点的方案。这个办法我已经用了八年。对我的办事效率、我的健康和我的快乐，都有意想不到的好处。

&ldo;下面就是我的秘诀：第一、我立即停止15年来我们会议中所使用的程序‐‐我那些很恼火的同事先把问题的细节报告一遍，然后再问：&lso;我们该怎么办？&rso;第二、我订下一个新的规矩‐‐任何一个想要把问题同我的人必须先准备好一份书面报告，回答以下四个问题：

一、究竟出了什么问题？

（&lso;以前我们常常花上一、两个小时，还没人弄清楚真正的问题在哪里。&rso;）

二、问题的起因是什么？

（&lso;我吃惊地发现我浪费了很多时间。却没能清楚地找出造成问题的基本情况是什么。&rso;）

三、这些问题可能有哪些解决办法？

（&lso;过去会上一个人建议采用一种方法，另一个人会跟他辩论。辩论常常跑题，开完会也拿不出几种办法。&rso;）

四、你建议用哪种办法？

（&ldo;过去开会总是花几个小时为一种情况担心，不断地绕圈子，从未想这所有可行的方法，然后写下来：这是我建议的解决方案。&rso;）

&ldo;现在，我的部下很少把问题拿上来了。因为他们发现，在认真地回答了上述四个问题之后，最妥当的方案就会像面包从烤箱中自动跳出来一样。既使非讨论不可，所花时间也不过是过去的三分之一，因为讨论的过程有条理而且合乎逻辑，最后都能得到很明智的结论。&rdo;

法兰克？毕吉尔，这位美国保险业的巨子，运用类似方法，不仅消除了烦恼，而且增加了收入。他敢。&ldo;我刚开始推销保险的时候，对自己的工作充满了热情。后来发生了一点事，使我非常气馁。我开始看不起我的职业、几乎都要辞职了‐‐可是我突然想到一件事，在一个星期六的早晨，我坐下来，想找出我忧虑的根源。